Informaatioyhteiskunnan myötä työtehtävät ovat muuttuneet yhä enenevässä määrin abstrakteiksi.
Palveluiden tuottaminen on korvannut pääsääntöisesti tavaroiden tuottamisen - vuonna 2001 Amerikassa neljä viidestä työskenteli palvelualalla. Näistäkin useat palvelut käsittivät jo silloin tiedon hallintaa tavalla tai toisella.
Artikkelissaan “The Third Wave of Virtual Work” (Harvard Business Reviews, 2013/1), Tammy Johns ja Lynda Gratton käyvät läpi työn virtualisoitumisen kolme vaihetta ja ennustavat, että muutamassa vuodessa jopa vajaa kaksi miljardia ihmistä työskentelee virtuaalisesti. Ennustus taisi osua oikeaan sillä esimerkiksi 200 000 asukkaan Oulu tarjoaa tänä vuonna (2016) langattoman ja ICT-teknologian hyötykäyttöä yli 2,6 miljardille ihmiselle ja on kuuluisa paikallisista kasvuyrityksistään.
Virtuaalityönteon kolme aaltoa
Ensimmäisen aallon virtuaalityöntekijät olivat freelancereita, jotka pääasiassa tarjosivat graafisen suunnittelun palveluita. He saattoivat tarjota palveluitaan olematta työnantajan vakituisessa palveluksessa. Palkka työstä tuli työnantajalta, mutta työnantaja ei puolestaan maksanut freelancerin sairastumisia tai vanhempainvapaita. Freelancerit maksoivat (ja maksavat) itse omat sosiaaliturva- ja työeläkemaksunsa. Näihin aikoihin alkoi nousta tarve myös sähköisille maksupalveluille. Tarve synnytti eBayn virtuaalimaksupalvelut.
Toinen virtuaalityön aalto syntyi 9/11 päivän ja SARS-epidemian myötä. Ei riittänyt, että yritykset tilasivat palveluita freelancereilta vaan yllättäen myös vakituisten työntekijöiden panosta kaivattiin huolimatta fyysisten tapaamisten rajoituksista (kuten epidemiat ja terrori-iskut). Syntyi käsite "etätyö" freelance-työn rinnalle. Ensimmäisenä etätyön vaikutuksia tuottavuuteen kokeili BT United Kingdom. Muutamassa kuukaudessa huomattiin, että etätyö lisäsi työntekijän tuottavuutta ja yhtiön liikevaihtoa. Etätyöhön liittyivät kiinteästi työn hoitamiseen tarvittavat laitteet ja palvelut. Työn tuottavuus saattoi myös nousta siksi, että etätyökaluja kehitettiin aina sähköposteista erilaisiin ääniviesteihin. Myös yritykset oppivat vähitellen johtamaan etätyöntekijöitään.
Sittemmin etätyönteko vakiinnutti asemansa. Vaikka etätyö nosti aluksi tuottavuutta, huomattiin, että uudet haasteet nostivat päätään ja olivat uhka tuottavuudelle: Ongelmia oli vaikeampi ratkaista etänä, viestiminen yleisesti oli vaikeampaa ja luovuus kärsi. Etätyötä tarjoavan IBM:n työntekijöiden keskuuteen levisi sarkastinen slogan “I’m By Myself”. Se tiivisti työntekijän tunteen yksinäisyydestä sekä hänen tarpeensa työyhteisölle. Oli keksittävä jotain, joka tarjoaa etätyöntekijälle tarpeellisia sosiaalisia kontakteja työaikana. Ryhdyttiin kokeilemaan yhteisiä kokoontumistiloja eri kaupungeissa ja näin ensimmäiset hubit saivat alkunsa.
Kolmannen virtuaalityöskentelyn aallolle on tunnusomaista, että etätyöntekijät ovat muuttuneet mobiilityöntekijöiksi, jotka kokoontuvat hubeihin työskentelemään. Näin mobiilityöntekijät saavat itselleen tärkeitä yhteisöllisyyden kokemuksia, jotka parantavat työntekijöiden hyvinvointia ja luovuutta. Työssä käytettävien laitteiden liikuteltavuus ja laitteiden keskinäinen kommunikointi pilvipalveluissa tehostuvat jatkuvasti. Jaettu tieto saavutetaan jouhevasti. Työn sisältö nousee taas keskiöön monipuolisten virtuaalisten ja fyysisten työtilojen avulla.
Hubeissa kokoontuvat erityisesti palvelu- ja luovien alojen työntekijät, jotka kaipaavat keskustelua toistensa kanssa ja aivoriiheämistä jaetun osaamisen periaattein. Hubit ovat samalla kustannustehokas ja ekologinen vaihtoehto työnantajalle työtilojen omistamisen ja esimerkiksi projektityöntekijöiden matkakustannusten korvaamisen sijaan*. Näiden tilojen kolme tärkeintä antia työn tuottavuuden kannalta ovat, että ne mahdollistavat ihmisten välisen vuorovaikutuksen, luovat joustoa työaikoihin sekä tarjoavat mobiilityöntekijöille edellytyksiä keksintöihin ja löytöihin.
Informaatioyhteiskunta tarvitsee perinteisestä poikkeavaa palvelua. Esimerkkinä uudenlaisten palveluiden luomisesta on Start up -yritys Apped, joka on huomioinut tuotekehittelyssään työn siirtymisen mobiililaitteilla tehtäväksi. Apped tuottaa hauskoja ja helppokäyttöisiä yrityssovelluksia. Se on haistanut markkinaraon yritysten ja julkisen sektorin toiminnan tehostamisessa sekä työhyvinvoinnin merkityksessä tuottavuudelle. Sen sijaan, että yritys esimerkiksi palkkaa ulkopuolisen työhyvinvoinnin arvioijan, se voi ladata koko yrityksen käyttöön reaaliaikaisen sovelluksen, jolla jokainen voi kertoa omasta työhyvinvoinnistaan. Appedin Pulse-applikaatiolla sekä työntekijät että johto voivat laittaa työpaikalla käyntiin kyselyjä heille tärkeistä aiheista.
Autoritaarinen johtaminen ja ulkopuoliset toiminnan arvioijat eivät enää tue entisen lailla luovien tuote- ja palveluratkaisujen löytymistä ja kehittämistä. Voi olettaa, että jos markkinoilla on tilaus sovelluksille, joilla yrityksen sisällä kuka tahansa voi aloittaa keskustelun työtehtävälleen tärkeästä asiasta, on yrityskulttuurikin muutoksessa. Hierarkisuus ja byrokraattisuus tekevät yrityksestä hidassoutuisen. Appedin sovellukset tarjoavat mahdollisuuden tarkastella oman yrityksen toimintaa verrattuna muiden yritysten toimintaan vertailutietojen avulla.
Nykyinen taloustilanne antaa signaalia tarpeelle pienistä ja ketteristä yrityksistä ja projekteista, jotka pyrkivät tarjoamaan vertailevaa informaatiopalveluita yritysten ja julkisen sektorin omien työtapojen kehittämiseksi asiakkaille, jotka eivät vielä itsekään tiedosta tarvettaan. Virtuaalityön onnistumisen suurimmat haasteet ja mahdollisuudet ovatkin informaatioyhteiskunnan työkulttuurissa ja sen tarpeiden kartoittamisessa ja ymmärtämisessä.
*Vaikka kolmannen aallon virtuaaliset projektit luovat joustoa työnteon paikkoihin ja aikoihin, ei vaikutukset aina ole positiivisia - jonkun täytyy aina joustaa perinteisistä toimistotyöajoista erityisesti yhteisten kokousten kohdalla. Kasvokkain käydyistä kokouksista ja neuvotteluista ei voida luopua, sillä niissä siirtyvä tieto on syvätietoa. Niinpä niitä käydään puhelimien ja videoneuvotteluiden välityksellä. Videoneuvotteluissa käytetään myös monikanavallista viestimistä. Tavallista on, että jonkun puheenvuoron aikana voi kommentoida keskustelua myös chatissä - ja kokouksen puheenjohtaja saa siitä tärkeää tietoa kokouksen etenemisen ja käsiteltävien asioiden kannalta.
**Projekteja varten perustetaan usein fyysinen projektihuone (engl. war room). Siitä pyritään tekemään projektin näköinen ja siellä tapaaminen vahvistaa projektilaisten yhteenkuuluvuuden tunnetta. Myös vapaamuotoinen kommunikointi helpottuu ja projektin sisäisistä asioista voi keskustella turvallisesti suljettujen ovien takana. Yhä enemmän käytetään myös virtuaalisia projektihuoneita. Ne voivat olla esimerkiksi internetsivuja tai intranet-sivuja. Ne ovat tyypillisesti osittain julkisia ja osittain salattuja. Koska projektin jäsenet eivät voi tavata toisiaan reaaliaikaisesti, tulee virtuaalisen projektihuoneen toiminnot olla riittävän monipuoliset ja siellä jaettavan tiedon ajantasaista. Näin riippumatta aikavyöhykkeestä virtuaalinen projektihuone palvelee käyttäjiänsä. Keskustelu pitää olla mahdollisimman jouhevaa: Toisinaan pitää pystyä käymään keskustelua vain tietyn henkilön kanssa, toisinaan pienen ryhmän ja välillä koko tiimin kesken. Muistioihin tulee voida kirjata tärkeitä huomioita ajasta ja paikasta riippumatta. Näiden koonti ja johtopäätökset on kuitenkin esiteltävä kaikille projektilaisille säännöllisesti. Voidaankin sanoa, että juuri viestinnällisyys on virtuaalisille projekteille suuri haaste: Miten muotoilla viestintä niin, että sen on ymmärrettävää ohjausryhmästä asiantuntijoihin asti.
LÄHTEET:
Harvard Business Reviews, The Third Wave of Virtual Work, January-February 2013
Tammy Johns ja Lynda Gratton
Tammy Johns ja Lynda Gratton
Good News from Finland:
Apped muuttaa työkulttuuria hauskoilla yrityssovelluksilla, 7.3.2016
Good News From Finland:
Pohjoisen pääkaupunki Oulu hautoo korkean teknologian menestystarinoita, 2.3.2016
Eeva Haaramohttp://www.goodnewsfinland.fi/feature/kylma-pohjoinen-tuottaa-kuumia-kasvuyrityksia/''
Ruuska, Kai (2012), Pidä projekti hallinnassa. J. Davidson Frame (2003), Managing Projects in Organisations. How to make the best of Time, techniques and people.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti